北京時間1月21日消息，據國外媒體報道，索倫·卡普蘭是關于企業創新的暢銷書《Leapfrogging》的作者，也是戰略咨詢機構Leapfrogging聯盟的創始人，他不僅為創業公司提供建議，而且為思科等公司提供咨詢服務。

卡普蘭認為，服務業是全球經濟的未來，而且當前服務業已經占據全球經濟的75%，要想抓住服務業這個機遇，企業就應當遵循一些原則，例如啟動服務化過程、擴大服務范圍，以及實現服務數字化。

以下為卡普蘭就此發表的文章主要內容：

僅僅從產品獲取利潤已經不像過去那么簡單了。受益于互聯網和全球化發展，消費者可以擁有多種選擇。這對消費者來說是個好消息，但是對產品銷售公司來說則并非如此。

一些公司深知，產品的前景僅限于此，服務才代表著未來。事實上，服務業已經占到全球經濟體的75%。最具創新能力的公司知道，即便他們銷售的是產品，事實上銷售的也是這款產品的功能。但知道這只是其一，要想轉型為真正的基于服務的業務模式則是另一回事。

那么，如何把公司的基礎從產品轉型為服務?你可以利用以下三條原則逃離商品市場，將所有業務轉移到價值連城的服務業。

1. 啟動服務化

重新為自己所做的事情設定收費模式，可以將你的公司推進到一個全新的市場領域。目的很簡單：重新定義你現有的產品，使收費模式逐漸遠離產品銷售，轉向服務銷售。問問自己：我真正要解決的是什么問題?我想要滿足的是什么更深層次的需求?

提供渠道：將收費模式從商品銷售轉向按需銷售的渠道。

-Rent the Runway提供的是高端時裝，它并不銷售5000美元的衣服，而是提供周末租賃服務。他們不銷售服裝，而是提供一種奢侈時尚體驗，不僅令用戶滿足，也令好友著迷。

抓住時間：將收費模式從商品銷售轉向“時間”銷售，包括運行時間、節約時間、快速送貨，或者任何有助于挖掘時間價值的活動，為顧客創造一種全新、具有吸引力的體驗。

-勞斯萊斯銷售的不僅僅是汽車，他們還銷售飛機發動機。當他們開始調整銷售模式并基于“運行時間”收取服務費時，他們的航空公司客戶感到震驚。航空公司希望像他們收取乘客或貨運者的現金那樣付費，而不是提前購買一部發動機。勞斯萊斯銷售的實際上是“發動機背后噴出的熱量”，而不是發動機本身。

2. 擴大服務范圍

通常顧客購買和使用產品是在更加廣闊的背景下，為了解決復雜的問題或滿足更廣泛的需求。目的很簡單：創造一種新的服務，對已經取得的成功進行補充，這有助于拉長你的價值鏈。問問自己：我能做什么事情來提升現在的銷售?我能做什么事情來幫助顧客也做、學或體驗我現在正在做的事情?

提升體驗：增加教育或其他互動體驗，增強核心業務，同時滿足顧客需求。

-Cafeotheque是巴黎3.5萬家咖啡館和小酒吧里排名第一的咖啡館，不僅如此，它還提供獨特的活動，例如咖啡品嘗和“咖啡學”課程，教育熱衷于此的人們制作世界一流的卡布奇諾，并創辦自己的公司。

滿足更大需求：根據顧客的需求和意愿，以更加全面的眼光通盤考慮自己的產品和服務，包括服務如何定價，如何盈利等。

-Solar City提供一種“一站式服務”，允許房屋主人在沒有前期開支的情況下完全用太陽能滿足家里用電。這并不是銷售太陽能面板，而是推廣一種全面的服務，整合和涉及所有的收費、折扣、安裝和現有的電能管理。

3. 啟動數字化

大多數公司已經在營銷中采納了數字化方式，但是在服務創新方面，這仍然是一片空白。目的就是：將原本認為理所應當的手工操作、實體產品或傳統服務，向移動或基于互聯網的服務方面轉移。問問自己：我如何實現產品和操作過程數字化，進而對現有業務提供支持，或者打造全新的服務?

監測與采集：利用移動設備采集和分析數據，進而提供知識、信息和服務。

T-Medical利用數字工具監測病人在外期間的生命跡象和其他數據，如果危險跡象出現，病人家屬就會收到警告并提供醫療求助，同時采集而來的數據可以出售給進行臨床測試的公司。

利用網絡：利用網絡效應實現業務過程自動化，使顧客在享受新服務的同時，生活更加便捷。

可口可樂最近推出了全新的餐廳自助飲料售貨機，擁有100多種不同口味，全部連接到該公司的中心辦公室。不同口味的飲料，每月的租賃費也有所不同，如果機器指示飲料量過少，就會進行補充。為了做到這一點，每次有顧客選擇某一種飲料，信息都會傳輸回可口可樂公司的市場研究部門，為他們的下一個重大計劃提供幫助。

越來越多的創業公司和大公司都把服務業看作提升利潤率、脫穎而出的戰略關鍵。打造具有競爭力的差異化公司，并不在于你銷售什么，而在于你滿足了顧客的什么需求、你如何滿足的，以及你如何收費。這就是服務創新經濟的開端。